佳礼股票，期货，货币论坛的帖子素质

asiatrader98

原帖由 $California 于 23-12-2005 11:16 AM 发表
往往看似简单的东西，实则是最难去“证明”的。“”
往往看似“非营利”的东西，实则上他是“权贵主义”下的产物。

拿S&来证明你的立场是对的，并且提出你的质疑，这是一般大众的通例，往往到最后阴谋论 ...

是的。。我同意你的想法是非常对的！你的正确的想法可能来自于你的经验.....经验是无可替代的..已经很接近专业股票/期货交易员的水平..
幽默大师巴瑞.勒普拉特纳说：“优异的判断来自于经验，而经验来自于拙劣的判断。...” 想要成功交易股票/期货，你必须具有一种健康的怀疑主义精神!

[ 本帖最后由 asiatrader98 于 24-12-2005 09:42 AM 编辑 ]

在亦真亦假、似真似假的股市里，谁的话都不能相信，但是人们盲目的沉迷于权威而不自知，还以为找到了正道。

在真即是假、假即是真的股市里，没有对错，只有输赢，但是人们都想争那一口气，损人不利己。

记住：在股市里，我们要银子，不要面子。

楼上两位的词锋相当"呛喉",佩服.

我在这里呆了有好几天了,话语总是离不开斥骂,我不怕被人当成疯子.因为我本来就是

这里是公开式的论坛,很难意犹未尽,所以说话要很小心地修饰.
每当我发觉了惊天内幕却证据不足时,言论被逼胎死腹中,这是一件痛恨的事.
我对隆股很感兴趣但却没有买进,手上除了有一点澳元之外.

ASIATRADER98,你的经验相当丰富,是个值得学习的对象.
在这里隐藏了不少的高手,我倒希望能从他们身上学到东西.

MORNING,输赢也不等于对错,也许我们是属于错的一方呢?
"或曰"有一天我们被怀疑精神反蚀,却不得而知?

欢迎大家交流.

[ 本帖最后由 $California 于 25-12-2005 07:23 PM 编辑 ]

psrngurney

你堅持你的看法，他也堅持他的看法，這樣子我們才能看到正法！

我呢我覺得對錯並不重要，最重要是你的經歷！

asiatrader98

ok，回到主题[讨论] 佳礼股票，期货，货币论坛的帖子素质。。。对不起， 讲老实话, 希望大家别责怪我讲老实话，我觉得礼股票论坛帖子的素质非常的差。。不专业。。。坛主们没有花心血来管理。。论坛差不多操纵在很少数的成员，这些成员排斥其他的新成员或者是不会赏识其他的新成员。。老是一直限制在自己的话题。。。我就来没有兴趣贴出帖子了.。。

shuhjiunho

唉呀，为什么要把投资那么公式化，看到那么复杂？
把投资弄到那么复杂，最后，到底是你在控制时间金钱，还是时间金钱控制了你？

投资本来就要有不同的看法和意见，那么才有人能卖，有些人才可以买。
如果大家看法都一致，那么该买的股，大家都买了，都没有人肯卖！该卖的股，大家都卖了，谁也不敢买。

就是要有不同的意见，我们才可以从中学到东西。至于谁的看法比较好，比较正确，还是自己做判断吧！自己的帖子没人欣赏，要问问的还是自己哪一方面作得不够好。（有空看看墨斗先生吧，陈小春演的。）

坛主能够怎么做呢？说不好，大家又说坛主偏心；不说话，又有人不满意；说好又好像奉承这样。

哈哈哈哈哈哈！

forano123

原帖由 asiatrader98 于 27-12-2005 01:59 PM 发表
ok，回到主题[讨论] 佳礼股票，期货，货币论坛的帖子素质。。。对不起， 讲老实话, 希望大家别责怪我讲老实话，我觉得礼股票论坛帖子的素质非常的差。。不专业。。。坛主们没有花心血来 ...

老实话即真实话，亦即现实话。
实话易说帖难载，老实、现实比感慨，君莫因此意灰冷，沉默尚有读帖人。

asiatrader98

原帖由 shuhjiunho 于 27-12-2005 04:24 PM 发表
唉呀，为什么要把投资那么公式化，看到那么复杂？
把投资弄到那么复杂，最后，到底是你在控制时间金钱，还是时间金钱控制了你？

投资本来就要有不同的看法和意见，那么才有人能卖，有些人才可以买。
如果大家看法都一致，那么该买的股，大家都买了，都没有人肯卖！该卖的股，大家都卖了，谁也不敢买。

就是要有不同的意见，我们才可以从中学到东西。至于谁的看法比较好，比较正确，还是自己做判断吧！自己的帖子没人欣赏，要问问的还是自己哪一方面作得不够好。（有空看看墨斗先生吧，陈小春演的。）

坛主能够怎么做呢？说不好，大家又说坛主偏心；不说话，又有人不满意；说好又好像奉承这样。

哈哈哈哈哈哈！

错！投资/投机就是应该公式化(如果你是想要赚钱)...也错!投资/投机本来就不可以有自己的看法和意见。。会太自我...必须完全跟随着学说/市场。。。完全错!因为不同的个性不同的喜好，不同的意见，我们不可能可以中学到东西....而且买还是卖股， 不管买方还是卖主都是通过specilist/market makers (stockist)并非各自买卖,90%的交易是通过specilist/market makers (stockist)完成.......
哈哈哈哈哈哈！你和我的看法完全地并非相同，请问如何从中学习?
坛主应该中立!应该尝试答复全部的投寄!为什么只有一个活跃的坛主？不是诉苦或者是抱怨。。这是事实！我本身也是一个korean车的admin。。。
老实的说。。 佳礼中文论坛 » 网际网络的比较有吸引力的...坛主比较活跃头脑比较开放...希望佳礼中文论坛 » 投资理财 » 股票丶期货丶货币 的坛主也同样可以做到行

[ 本帖最后由 asiatrader98 于 27-12-2005 08:17 PM 编辑 ]

secondbrother

昨天看到了一个笑话，新州日报的投资精选竟然是 Liqua。这些误人的报道还是大行其道，随便说两句就是蓝海策略（Blue seas strategy)。硬硬把liqua 的策略指为蓝海策略，以为说了一些人不明白的东西就满天过海。蓝海策略并不是这样用的。

半梦半醒之间

原帖由 secondbrother 于 28-12-2005 08:29 AM 发表
昨天看到了一个笑话，新州日报的投资精选竟然是 Liqua。这些误人的报道还是大行其道，随便说两句就是蓝海策略（Blue seas strategy)。硬硬把liqua 的策略指为蓝海策略，以为说了一些人不明白的东西就满天过海。蓝 ...

请问什么叫做“蓝海策略”？

谢谢。

chukh1

原帖由 secondbrother 于 28-12-2005 08:29 AM 发表
昨天看到了一个笑话，新州日报的投资精选竟然是 Liqua。这些误人的报道还是大行其道，随便说两句就是蓝海策略（Blue seas strategy)。硬硬把liqua 的策略指为蓝海策略，以为说了一些人不明白的东西就满天过海。蓝 ...

LIQUA 应该要瓜了！不过听说配合其他的公司做了新的plan..
或许那个新的Plan 和传统的直销模式不一样，所以被定沦为蓝海策略。。
或许老板找人写故事， 以激励生力军的士气！！
说不定。。说不定。。

kitkatlow

如果我沒記錯的話，是Blue Ocean Strategy 吧。。。

大概是指企業與其進入一個競爭激烈的生意，倒不如開拓一個沒有競爭對手的領域，快人一步製造市場，贏在起點上。

就好比去沒人穿鞋子的島上賣鞋子（這個是我自創的例子。。。呵呵）

好像是這樣。。。

TREX

原帖由 半梦半醒之间 于 28-12-2005 08:40 AM 发表



请问什么叫做“蓝海策略”？

谢谢。

嗯！“蓝海策略”，本名是Blue Ocean Strategy。其实是出自一本叫做书《藍海策略－開創無人競爭的全新市場》里。该书的作者名为金偉燦、莫伯尼。


书摘：
连接：http://db.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010305457

本書是哈佛商學院出版社2005年的超級重點書。

　　本書提出的是「不靠競爭而取勝」（Winning by Not Competing）的全新策略思維。自工業革命以來，企業競爭激烈並競相追求獲利永續成長，公司競爭以搶占優勢，市占率，力求差異化。然而這些競爭策略絕非未來創造獲利成長的正途。

　　本書挑戰你認知中的所有策略模式，W。 Chan Kim與Ren幨oche Mauborgne強調，割喉競爭的唯一下場，就是血染成河（紅海），不分敵我都得承受獲利縮減的後果。本書依據百年來30家企業的150項策略變遷研究，作者認為，真正持久的勝利不在競爭求勝，而是創造「藍海」（blue oceans）——嶄新未開發的市場空間，逐步發展成熟。作者稱這種策略為「價值創新」（value innovation）——創造重大價值，讓對手相形見絀，無法趕上。

　　Blue Ocean Strategy 以有條不紊的方式，點出競爭何以與事無補；至於如何打造並掌握blue oceans，本書也提出所有企業都適用的原則及方法。本書顛覆傳統策略思維，為掌握未來開拓一條大膽全新的路徑。

★先試著回顧一百年前的情況：「當今企業有多少是當時毫無所知的？」答案是：汽車、唱片、航空、石化、醫療保健、管理諮商。再回想三十年前的情況，許多總值幾十億美元的龐大企業，當時還毫不起眼，例如共同基金、手機、生物科技、折扣零售、包裹快遞、咖啡吧。

★本書兩位作者都任教於歐洲MBA排名第一的INSEAD 商學院，他們研究百年來三十家企業體的150個策略個案，發現割喉式的競爭只會造成一片血海，大多數的企業在紅海中競爭，猶如當前全球化的競爭；真正獲利的企業徹底甩開對手自闢沒有競爭的新市場，也就是書名比喻的「藍色海洋」。

★在紅海中廝殺的企業，彼此競爭的是價格，因為他們只能靠大量生產、降低售價來獲取利潤（薄利多銷）。而藍海的企業，是成功的企業，他們創造出一片蔚藍大海，擺脫其他競爭者，或者完全沒有競爭者，創造出屬於自己的市場（不需要多花研發預算，只要找出產品獨特價值就能提高售價）。

★藍海策略強調價值的重塑和創新，而不偏執於技術創新或是突破性科技發展（有別於過去的創新理論）。作者認為，能夠超越競爭的成功的企業，不是去挖掘自己的顧客需要什麼；而是研究非顧客的需求。

　　「永遠不要問你的顧客要些什麼！他們只知道他們看得到的，他們不知道他們見不到的，而這往往正是顧客需要。當你為他們創造出來，顧客發覺之後，就會說：啊！這就是我想要的。」

....

kitkatlow

...
我就知道你會像蜜蜂一樣很快嗡嗡嗡飛過來的了。。。。

secondbrother

蓝海策略指的是改变竞争场地（competiting field)到一个没有直接更竞争对手fight 价钱的市场，或者制造一个新的市场是没有跟竞争对手直接交锋的。

本地的developer SUNRISE 也是采用这个策略。

TREX

《藍海策略》

部分书摘：
连接：http://db.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010305457

推薦序－－超越競爭的藍海策略

文／李紹唐（北京甲骨文華東區及華西區董事總經理）

　今年四月初，我的一位好友告訴我，有本必讀好書叫做 Blue Ocean Strategy，我立刻從美國買了原文書。讀完之後， 我打了通電話給天下文化的高希鈞教授，請他務必去買這本書的版權，以便在台灣翻譯並發行。沒想到高教授告訴我，他剛拿到了版權，正在找人翻譯，也立刻邀我為天這本書寫序。

　我義不容辭的答應了。

　這本我一定要推薦的書叫做《藍海策略》（Blue Ocean Strategy），作者是金偉燦（W. Chan Kim）與莫伯尼（Renee Mauborgne）兩位歐洲管理學院（INSEAD）的傑出學者。他們針對過去120多年來，30多種不同行業別採取的150多種策略行動（Strategic Move）進行分析，結果發現大多數企業以價格競爭為本位，這樣只會形成廝殺局面慘烈的紅色海洋，而紅色海洋是市場萎縮的頭號殺手。企業的永續成功，需要不斷以創新的精神加上有競爭性的成本概念來經營，才能成為藍海型的企業。


邁向藍海的六大途徑

　書提出一套嚴謹的藍海策略架構，告訴企業如何同時追求高價值和低成本。例如，藍海策略的擬定，可以從六個途徑下手︰

　改造市場疆界
　專注於大局而非數字
　超越現有需求
　策略次序要正確
　克服重要組織障礙
　把執行納入策略

　以經營者的角度來看，我認為後面二大原則尤為重要。因為人通常不願意去接受改變，且缺乏執行力。當新的想法及策略出來以後，如何去與員工溝通及參與，最後克服介於目前的做法（As is）及未來的做法（To be）中間障礙。藍海策略一再強調的全新商場勝出邏輯──經營者不應該把競爭當做標竿，而是要超越競爭，開創自己的藍海商機。企業應該經常用下面四個問題自我檢驗︰

　在自己的行業要成功考量的因素中，有哪些已不適用而應消除（Eliminate）。
　有哪些因素應該減少（Reduce）到遠低於行業中的標準規定。
　有哪些因素應該提昇（Raise）到遠高於行業中的標準規定。
　有哪些因素應該在行業中被創造（Created）出來

　這四個問題能協助企業釐清自己的新價值曲線（New Value curve）。接下來我再用書中的第一個成功藍海個案來與大家分享。

夕陽產業也能成功轉型

　1982年幾個來自魁北克會踩高蹺的年輕人，創建了太陽馬戲團（Cirque Du Soleil）。他們利用過去流浪式表演的馬戲團帳棚做為表演的場地，表演踩高蹺、雜耍、變戲法、吞火等特技。傳統的馬戲團向來都以討好兒童為主，太陽馬戲團不願跟當時的龍頭老大玲玲馬戲團（Ringling Bros. And Barnum & Bailey）競爭。相反的，太陽馬戲團洞悉到當時沒有人瞭望到的藍海。這層體認使太陽馬戲團走出紅色海洋的競爭路線競爭，邁向全新的藍海領域。

　太陽馬戲團體認到贏在未來唯一的選擇，就是要徹底跳脫同行競爭，另闢蹊徑，吸引全新客群。因此它「消除」了傳統馬戲的動物表演、中場休息時的叫賣小販；「減少」了特技表演帶來的驚險刺激。然而，太陽馬戲團居然可以「提昇」它的票價，締造前所未有的成功轉型，為什麼？

　依據前面提出的四個問題，作者分析，太陽馬戲團「創造」出許多同業沒有提供的價值——它招募一批體操、游泳、和跳水等專業運動員，好讓他們踏上另一座舞台成為肢體的藝術家；它運用炫麗的燈光、華麗的服飾、撼人的音樂加上融合歌舞劇情的節目製作，創造感官上的新體驗。許多成年觀眾以及企業團體因此成了忠實觀眾，這些新客戶讓太陽馬戲團掙脫傳統的桎梏，走上藍海的道路。

設定你的藍海願景

　本書的內容清晰有條理，且附有作者多年研究的許多案例，讀者只要循著書中漸層式的導引，就能領略箇中滋味，輕鬆為產品及企業打造一個新的前景。好書當然得跟大家分享。我個人在讀後也實務應用在工作中，帶領團隊學習這一個好用的工具暨理念。

　看完這本書之後，我自己在想台灣未來的願景是什麼呢？兩岸三通和平相處或是有其他可能？不管最終的願景為何。我們為了要達到這願景，我們的目標在哪裡呢？為了要達到這些目標，我們的創新觀念或者說是策略性行動（strategic move）為何呢？最後我們要如何將這些想法務諸執行計劃當中呢？我們國家的主要領導人是否也該好好讀完這本書，而將台灣的未來藍海策略擬定出來。因為台灣四面環海。應更能體認海洋的浩瀚。海洋的神祕力量。更希望台灣的未來是一片藍海而不至淪為紅色血腥。

　所謂戲法人人會變，各有巧妙不同！太陽馬戲團玩出了新把戲。你呢？


...

推薦序－－藍海策略 創造新需求 維持高獲利

文／朱博湧 （交通大學管理科學系教授）

　藍海策略從顧客觀點著手，進行有價值的差異化、策略定價模式與選擇性降低成本；為顧客創造最大效益，同時讓生產者產生最高獲利......

　1980年代以來，廠商奉為圭臬的波特（Michael Porter）競爭策略主流思考，是以競爭為中心的「紅海策略」。企業首先在產業中做選擇，一旦選定後，產業結構即告確定，並在此結構下，透過策略擬定，取得最有利的位置。

　一般策略包括低成本、差異化或專注經營於某一特殊市場區隔，透過低成本或差異化，提高公司績效；在產業架構不能改變的前提下，這對所有競爭者是一種零和遊戲。欲達到較佳獲利，常必須根據個別客戶的獨特需求客製化，將市場進一步細分，這樣的策略模式，企業雖然維持獲利，市場並無法成長。

紅海策略 以競爭為中心

　企業希望差異化，又要成本領導，是否可能？用競爭力公式（競爭力＝價值／成本）來看，追求價值的增加，另一方面降低成本，一向是策略的兩難：選擇差異化，只能提高成本；選擇降價，就須大幅刪減成本。

　上述「紅海策略」的困難取捨出現了，公司究竟要成長、還是獲利？若要追求營收成長，由於市場競爭者眾，只能以較小的毛利換取較大的數量，接受低獲利的現實，從薄利到微利到現今的奈利，個人電腦及周邊科技產品是最好的實例；或是忍受成長限制，在小市場維持獲利，將客製化做得非常徹底，但由於很難複製，成長空間較少。

　因此兼顧營收及獲利成長，不是非常困難就是不符實際。這些是以競爭為中心「紅海策略」的主要思考，也是策略管理理論中產業結構-廠商行為-績效（S-C-P）分析架構的主要精髓。產業的框框一旦固定，在其中競逐較大的市占率，顯然將是殘酷的存亡賽局。

　歐洲管理學院教授金偉燦與莫伯尼所提的「藍海策略」，是有別於波特競爭策略的另一種思考。他們認為產業的框架可以改變，以創新為中心，有效擴大需求，使產業的框框變大，產生新的領域，新領域可能沒有競爭者存在或競爭者寡，因而獲利豐厚，企業便得以兼顧成長與獲利。　

藍海策略 以創新為中心

　「藍海策略」邏輯的最大差別在於，不僅公司營收可以成長，獲利也可以成長，最重要的關鍵是消費者得到最大價值。其中祕訣是創造有效的新需求，進行有價值的差異化、策略定價模式與選擇性降低成本。以經濟學觀點來說，「藍海策略」創造最大的消費者剩餘（顧客的效益），同時產生比較大的生產者剩餘（獲利）。

　「藍海策略」中最常用的例子是Swatch。Swatch將手表計時的理性功能訴求，轉變成時髦的產品。過去一個人一生只擁有一只瑞士表，現在一個人會同時擁有多隻Swatch。此外，Swatch的策略定價在30到100美元之間，與瑞士傳統手表動輒數千、數萬美元差距很大。Swatch顧客平均年齡45歲，成年人，年輕人、小孩子、不同性別對Swatch皆有需求。

　為何亞洲公司無法模仿Swatch的模式？因為在設計及製造都出現進入障礙。Swatch將瑞士表原本多而複雜的元件大幅減少，成本也因製程簡化（例如不用螺絲，改用雷射銲接）而大幅下降，即使Swatch在瑞士生產，仍比在亞洲生產更為便宜。Swatch透過將理性訴求轉為感性訴求的價值創造，創造需求，加上成本具競爭力，這便是「藍海策略」的主要精髓。

經營啟示 以顧客為導向

　「藍海策略」對台灣或亞太企業有什麼樣的啟示？台灣企業通常追求的是成本優勢，但因策略同質化與競爭加劇，利潤逐漸降低。

　過去利率不高，股東對報酬的要求較低，這種方式尚可生存。但在全球化潮流下，產品若無法差異化，會落入所謂「紅海策略」的流血競爭，最終大家都無利可圖。

　反觀「藍海策略」的邏輯在於，追求尚未開發的市場，以及還沒有被創造的需求，只要能適當掌握市場需求的趨勢，便能轉為企業成長的契機。要能使「藍海策略」成功，應遵循幾個原則──首先將顧客較不重視的功能加以消除或簡化，例如太陽馬戲團將有道德爭議、成本又高的動物表演取消，大幅降低成本；另一方面，就是要將客戶重視的需求，加以提升或創造，例如多普達（Dopod）手機結合PDA及MP3的功能，造成有價值的差異化。

　由於差異化需要成本，若對消費者沒有價值，差異化對企業來說反而是一種負擔。「藍海策略」同時能降低成本，進而創造新的需求，成為企業獨特的優勢，形成競爭優勢，價格上則更加實惠，使企業能獲取更高利潤。

　「藍海策略」對台灣廠商的啟示是：一味追求成本的降低畢竟有其極限，而廠商間缺乏差異化的結果，消費者將無從感受產品的獨特價值。台灣廠商應依循「藍海策略」的邏輯，去除客戶不需要的功能，降低成本之餘，重視顧客未被滿足的需求，為顧客提供更高的價值。

　另外，科技業者應該思考研發的產品技術或功能，到底對顧客是否真正產生價值？比方三星手機，製造成本與技術應和台灣廠商差異不大，卻有特殊的設計與訴求，例如專業人士所需的高階手機，女性消費者喜愛的粉餅機，因此客戶願意付更高的價格去購買。

　由此可知，台灣廠商對產品設計的思考，不應盲目囊括所有功能，或追求成本最低，而是要從顧客的眼光深入了解，確認客戶真正重視的因素。對於客戶重視的部分，廠商要提供和競爭者很明顯的差異化，客戶不在意或看不到的部分，便可利用共同的生產平台，以達到成本降低及差異化。

　《藍海策略》一書在韓國已成為政府與大集團企業的指定書籍，固然國內部分人士主張台灣應當學習韓國大企業，例如三星與樂金（LG）的發展模式，但台灣企業多屬中小規模，韓國經驗未必能複製，也不必然適合台灣廠商。我們應當效法的是韓國企業善用「藍海策略」的觀念，從顧客觀點著手，進一步掌握台灣自身的優勢，在國際市場中尋求切入點，同時發展價值創造與成本降低的效益，相信台灣在全球化趨勢的產業價值鍊當中，將有機會扮演舉足輕重的角色。

....

kitkatlow

不止sunrise，一些平時打廣告打到很強的產品，比如之前的<排毒xyz>,〈xy按摩機〉（後來對手一個個出現了），AIRASIA（算是嗎？）

由於風險高，也有很多失敗的例子。

chinchai

Hi, Kawan ,

TREX 大 大 , 果然是博学多才, 熟读群书, 多才又多财的饱学之士........哈哈!!

..

chinchai

Hi,  Kawan,

      请问  "蓝海策略" 用在投资股票, 行吗 ?

请举例要如何运用,  "蓝海策略"  请高手们多多指点.

..

wtk75

早安。

蓝海策略？？
这些什么什么策略的，
都是一些无聊人士/作者尝试把某人成功的方式以“公式”规划出来。
因为大家都希望一个可以奉行的“成功的系统”。
大家都希望成功可以这样达到。

如果这样可以成功的话，
那么最成功的应该是写那本书的人，
或者，奉行那本书里含有的理念的人。
不过，很遗憾的事实上不那样的。

就好像拣选一只成功的足球队，
你利用什么什么公式来组成最完美的球队：
你找个人技术好，速度够快，射门球感好的射脚；
你找传球准，可以制造机会的中锋，
你找比较硬朗，人高马大的后卫，
你找一个好教练，好经理。。。
这样就能够创造出一支伟大的球队了吗？
不是这样的，
你看看皇家马德里队，
全部球员都是超级巨星，
可是，他们不是孤独求败。
他们甚至败给了三流的球队。
所以说，你必须亲眼看到他们在球场上踢球，
必须跟他们合作，然后才拣选出适合或者恰当的好球员。
才能够有所作为，而不是盲目的奉行所谓的“成功策略”。

由此可见，奉行固定的公式或者策略来达到成功是种荒谬的异想天开。