台湾名闻---7-ELEVEn每天打动700万人心的顾客经营学

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台湾名闻---7-ELEVEn每天打动700万人心的顾客经营学


从创业第一天起，7-ELEVEn就只专注做好一件事：回应顾客需求。从最高阶经营者到中阶主管，无论各自处在哪个专业领域，他们的共同语言就是「融入顾客情境」；而发掘、体贴顾客的不方便，已牢牢嵌入这群人、这家公司的DNA。

7-ELEVEn的35年企业史，就是一段「不断蒐集、并快速回应顾客需求」的历史。

从创业第一天起，这家公司就只专注做好这一件事。产品上，有推出就引发排队抢购的「40元国民便当」；服务上，有24小时都能收款的水电费代缴；行销上，有全民疯狂的「Hello Kitty磁铁」集点；系统上，有「今日订、明日到」的环岛物流系统……

管理教科书上会说，7-ELEVEn做的事情叫「创新」；但是对许多企业而言，「创新」只是个标语、是个没有冲击力的名词。7-ELEVEn相信，想创新，就要先「融入顾客情境」──那是一个明确的环境，具体的行动，更是全公司和4800个门市的共同信仰。

总经理徐重仁说，「『融入顾客情境』是我们的核心竞争力。」营运长谢健南说，「顾客的不方便，就是我们的机会。」整合行销部经理刘鸿徵说，「我们要当『专业』的消费者。」

很少遇到一间公司，从最高阶经营者到中阶主管，都说着高度一致的共同语言──原来，超商人的专业不是各自所擅长物流、行销或服务，而是能「融入顾客情境」；唯有如此，才发觉顾客的不方便。

4800家门市，「融入顾客情境」的经营实验室 为了广泛蒐集、快速回应顾客的需求，7-ELEVEn从创业起点、甚至还在亏损阶段，就开始一点一滴地打造起一套营运系统；其中最重要的三根柱子，就是门市布点、物流和资讯流。

在全台九千多家便利超商中，7-ELEVEn门市占超过一半，是第二名的两倍。但徐重仁认为，「最大的敌人不是竞争对手，而是瞬息万变的顾客需求，」所以，4800家店、5千多名店员，个个都是总部的情报天线。「别人靠猜的，但我们是透过直接与顾客对话、互动，找出『顾客需要什麽？』」谢健南说。

每一个顾客的需求，会透过店长、区顾问、区经理层层往上汇报，最后进入总部的「经革会」。在这个每两周一次的会议中，徐重仁和高阶主管们会一起找出解决方法。

点点滴滴的小改善，目的不是要累积成大利润，而是要为每天700万个顾客带来便利。7-ELEVEn持续推行的「单品管理」（TK），核心精神就是「同样一件商品，要依据商圈属性、顾客特质，来改变销售方式」。比如说，一间大学附近的门市，开学期间就要提供新生需要的脸盆、牙刷等日用品；甚至连棉被，也要可以预购。「对我们来说只是『顺手』，对顾客来说却是『莫大的方便』，」谢健南说，走出会议室，门市也是决策者的经营实验室。徐重仁曾说，只要从顾客的表情、动作和购物篮裡的东西，他就能猜出对方的购物动机。他甚至会假装车友，骑自行车巡店；情人节时，还会和妻子佯装顾客，买下店裡所有的巧克力，在会议上讨论包装与陈列方式。

只要跟顾客靠得够近，就不难发现，原来一包一人份的冷冻水饺，比大包装更适合小家庭；一张可以小憩片刻的桌椅，就能让上班族停下来好好吃顿晚餐。顾客一句「原来可以这样！」的讚叹，就是判断成效的KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）。



物流加资讯流，赢得顾客信任的坚实后盾 很难想像，如今有51家关係企业、营业额破1200亿的零售帝国，创业初期也曾经连续亏损7年。儘管财务状况捉襟见肘，主管们甚至要用「猜拳」的方式，决定由谁回总部报告业绩，徐重仁却从未停止投资基础建设。

由于台湾产业聚落相对不完整，无论要集中配送商品到门市、或生产一个全程18度C保鲜的便当，7-ELEVEn都得自己成立关係企业。因此，还只有14家店时，徐重仁就大胆在南北各设置一个出货中心，使商品可以集中配送，减少门市缺货。

1986年，7-ELEVEn终于开始获利，徐重仁更加大投资脚步。其中影响最重大的，就是导入POS（Point of Sales，销售时点情报）系统。这套系统，日本超商早已实施多年，用于协助门市精准掌握每天的销售数字；只是，一套要价高达新台币10亿元。

「便当」也曾在20年间历经三次试卖，最后都因为便当工厂无法配合生产，或无暇帮忙配送而作罢。直到1998年，7-ELEVEn与日本合资兴建一座从生产到配送、全程18度C保鲜的便当工厂，才催生了人气商品「御便当」。

这些投资，金额动辄数亿元、短期也看不见回报，为什麽非做不可？「没办法，因为没人要做啊！」徐重仁说得轻描澹写，背后却隐含一股坚决的意志：为了满足顾客需求，没人要做，就自己来！

当年「不得不做」的事，搭上「虚实整合」趋势 如今，门市、物流和资讯流架起的全方位供应网，俨然已成为7-ELEVEn接触顾客、满足需求的铁三角。

当年的两个小仓库，已扩大成四个专业物流公司、全台36个物流中心；门市订货的4千多种商品，每天都可以在半小时误差内，精准地到送达货架；在博客来买的书、7-Net买的可乐，也都能在24小时内交到顾客手中。

从POS系统起步的资讯系统，也因为从数字中找出消费者生活改变的蛛丝马迹，而一层层向上堆叠、往外扩散。2006年，7-ELEVEn凭藉零售龙头之姿，广泛整合外部资源，打造出从实体门市伸进云端的ibon――这台半人高的机器裡，有一百多种网路服务、四百多个合作厂家，无论要影印网路资料、订高铁票、缴牌照税、网拍交货，甚至点光明灯，几分钟就能在萤幕上一指搞定。

回过头看7-ELEVEn的每一个决策转折，每一件曾经为了满足顾客需求、而「不得不做」的事，现在都成为赢得顾客信任的坚实后盾，甚至有点误打误撞地，埋下了通往「虚实整合」趋势的伏笔。

乍看之下，7-ELEVEn对于开发门市、物流和资讯流，花钱毫不手软；事实上，它投资的是硬体背后的贴心、快速与精准，为了是满足顾客一天24小时的需求、回应一年365天的期待，以求最终赢得一辈子的信任。

这，就是ROI最高的顾客投资学。



找出顾客最关心的事，触动情感共鸣、引发行动
採访．撰文 / 陈芳毓，编辑 / 陈清称



每个行销人都梦想着有一天，自己企画的活动能够有强大的影响力，不只消费者踊跃参与、对手争相模彷，甚至还能登上报纸头版。

每一年，7-ELEVEn几乎都在全台湾创造出一个男女老幼都热衷的话题：凭身分证换国民便当、蒐集Hello Kitty磁铁、OPEN小将家族、高雄梦时代气球大游行、简单生活节……，不仅带动超商购买人气，也拉抬了集团内星巴克、康是美、无印良品等品牌。

「最难的，是找出消费者有『共鸣』的主题，」整合行销部经理刘鸿徵说，行销不是靠广告「传播」（communication），而是「传动」（communi-action）：跟顾客培养感情、找出需求，沟通后立刻採取行动，就能引爆品牌影响力！

Lesson1：集团行销
建构行销平台，产生综效
统一超商集团思考行销的逻辑，和许多企业有个根本上的差异：多数企业做行销像「放烟火」，把预算押注在一、两项商品和活动上，虽然一时赢得市场注意，影响力却难以持续；统一超商做行销则像「盖花园」──先打造数个大型主题活动（例如，全店集点、跨年游行、简单生活节）做为行销平台，再让同集团的品牌如花朵般轮流绽放，既能共享集团资源，对外营造「集团充满活力」的印象，又可以向各自的目标族群宣传，产生「1＋1>2」的综效。

「我们粗投资『品牌』，不投资『商品』，」刘鸿徵说，过去广告的主角通常是单一产品，但是有些单品（如生菜沙拉）差异性小且寿命短，当季节变换，几千万广告费就化为乌有。若改打品牌（光合农场），就可以用同样的品牌概念（安心美味），沟通不同的商品，强化消费者的印象。

「个别发声力量小，市场没反应，还浪费广告预算，」刘鸿徵用国中物理学的「力距」原理解释，「多品牌、推动同一主题」的传播力道，远大过「多品牌、各自操作不同主题」的道理。

不过，当畅销明星商品出现时，「主题先行」的行销策略也会转向，改让商品做「主角」。比如，2001年推出的「国民便当」，7道菜只卖39元，卖相十足；整合行销部就举办「凭身分证领国民便当」，并加入其他商品，包装成「国民品牌商品」举办抽奖。

整体归纳，7-ELEVEn的主题行销有3种，包括「节令型主题」（如情人节、过年）、「素材型主题」（如草莓季、蕃茄季）和「生活形态主题」（如考季）。「主题找得对，行销就很省力，」刘鸿徵又搬出物理学来说明，「主题」就像「支点」，离施力端愈远，就能举起愈重的东西。而有影响力的行销主题，一定藏在顾客最关心的事情裡，他笑说，「据说有三分之二的人一辈子都在减肥，所以『卡路里日记簿』的力量一定很大！」。

Lesson2：品牌沟通
从消费者观点出发，拉近距离
然而，现在看似票房保证的主题行销，却是从挫折中摸索出来的道理。

一支广告，指的是「好邻居」的形象广告。有些行销经理人认为「形象广告」只是浪费钱，但刘鸿徵认为，那是「唤起好感度」的第一步，只要后续能用「行动」证明决心，就有可能扭转顾客对品牌的刻板印象。

「我们做的是communi-action，是『传动』，不是『传播』(communication) ，」他强调，有观念，还要有行动，影响才会大。

因此，第二步便是举办行销活动。

第一种行销，是能够融入顾客生活的「城市行销」。7-ELEVEn第一个赞助的大型活动，是台北县贡寮的海洋音乐祭。过去，这只是个不到十万人参加的小型音乐会；但在7-ELEVEn加入赞助后，参加人数一举成长两倍以上，成为年轻人的夏天嘉年华。

第二种行销，是由Hello Kitty磁铁拉开序幕的「全店行销」。它不仅是台湾连锁商店「集点活动」的始祖，更是商学院的重要研究个桉。2005年上半年，「你蒐集到几个磁铁了？」几乎成为台湾人的最新问候语，更将7-ELEVEn的单月营收，推上101亿元的历史新高。

第三种则是「角色行销」。2005年诞生的OPEN小将，迄今可说是曝光度最高的本土企业公仔。这隻性格定位为凡事「open mind」的外星小狗，传递的是7-ELEVEn关怀、友善的企业精神。而环绕在这个角色周围、多达12个成员的公仔家族，则除了在7-ELEVEn门市设有独立货架、百货专柜外，也会出现在统一超商各大活动场合裡。2008年甚至突破企业界线，成为北京奥运中华棒球队的吉祥物，相关商品年销售额超过10亿新台币。

刘鸿徵认为，OPEN将家族拉近了7-ELEVEn和小朋友的距离，「同样是做品牌，顾客不能抱着logo睡觉，却可以抱着玩偶睡觉！」
Lesson3：活动规画
即时反应话题，引爆趋势
反应快速，是许多人对7-ELEVEn行销活动的评价，儘管活动期间长、次数多，却依然能掀起一波又一波的话题。刺激行销部做出反应的发动器，便是POS系统和网友意见。

「情报，会使人更累！」刘鸿徵半开玩笑地说，没有情报系统时，要等活动结束才知道成效；但系统建立之后，隔天业绩回报一来，是赠品加码？还是活动延长？立刻就要做出修正行动。

对此，他又提出「定滑轮vs.动滑轮」理论。在行销活动中，活动期限、赠品、代言人等计画目标，都是「定滑轮」，可以改变施力方向，但无法省力。而在活动期间中发生的新闻花絮、顾客反应等「事件」，则是「动滑轮」──「去回应这些事件，效应就会扩大，宣传会更省力！」



近年来，网路与社群媒体兴起，大幅改变了消费者的行为。刘鸿徵比较，过去广告与消费者行为的关係是AIDMA (attention, interest, desire, memory, action)，现在却变成AISAS(attention, interest, search, action, share)。其中「search」和「share」，主要都发生在网路上。

而网路的即时性与互动性，也确实有助于7-ELEVEn回应顾客需求。例如，有一款炭火烧牛肉堡，因为常被网友抱怨「太小」，行销团队索性举办脸书投票，请网友决定汉堡尺寸。结果有68%的票数主张加大，7-ELEVEn便从善如流推出加大产品，带动销售回升。

由于大众媒体的广告成本偏高，也促使7-ELEVEn多管齐下，透过手机APP与Facebook，直接与顾客沟通。目前，台湾7-ELEVEn已有170多万名粉丝，高居全球各分公司之冠；也开发多款APP，无论你要找洗手间、印文件或计算卡路里，都有相关APP可使用。刘鸿徵说，进入数位时代，7-ELEVEn的行销目标就是「是成为与顾客形影不离的『随身媒体』！」





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